No comments
2017-09-27
Share:

A személyes kapcsolatok erősítése az egyik legfontosabb feladat a humánerőforrás-kezelésben, amelynek segítségével mind a toborzáshoz, mind pedig a megtartáshoz elemi fontosságú információkhoz juthatnak a munkáltatók – tartja Panajotu Nikoletta, a Gellért, az Astoria és az Erzsébet Hotelt magába foglaló GelAstEr klaszter HR-vezetője. A szakértővel a három Danubius-szállodában tapasztalt legfőbb HR-kihívásokról és az ezekre kialakított best practice-ekről beszélgettünk.

Kezdésképpen arról kérdeznénk, hogy mióta dolgozik a Danubiusnál, és milyen út vezette a GelAstEr klaszter HR-vezetői pozíciójához?

Panajotu Nikoletta: Immár 18 éve dolgozom a Danubius Hotelsnél, ahol már akkor is működött a gyakornoki program, amikor a pályámat kezdtem. A képzésem lényege az volt, hogy minden hónapban más-más szálloda HR vezetőjétől tanuljam meg a szakmát. Három rotációt követően kerültem a Margitszigetre, ahol a HR-vezető nagyon komolyan vette a képzésemet. Ekkor kértem, hogy hadd maradjak ott tanulni, amit engedélyezett is a vezetés. Később a Gellértbe kerültem, ami nagyon szívemhez nőtt, és bár a Hiltonban is dolgoztam – ahol tényleg a HR-szakma egyik iskolapéldáját ismerhettem meg –, a Gellért maradt a szívem csücske.

Mitől speciális a Gellért, Astoria és Erzsébet Hotel? Mit jelent itt dolgozni?

P.N.: Reklámszerűen hangzik, de számunkra egy életérzés itt dolgozni. Amikor legelőször léptem át a Gellért küszöbét, már akkor is éreztem, hogy van a falakban valami magával ragadó. Legfőképpen a családias légkört szeretem itt, nagyon jól dolgoznak együtt ugyanis az egyes generációk. Akár egy több évtizede itt dolgozó vagy teljesen új kollégáról beszélünk, semmilyen hátrányt nem jelentenek a generációs különbségek, sőt. Így alkot harmonikus egységet a szállodákban a fiatalok lendülete, innovatív ötletei és a rutinosabb munkatársak széleskörű szakmai tapasztalata. A Gellért, az Astoria vagy az Erzsébet Hotel presztízse cseppet sem gyengült az elmúlt évtizedek során, a vendégek szeretik a szállodákat, és ez egyértelműen a dolgozóknak köszönhető. Itt a vendéglátás valódi életszemléletként él tovább.

Mi lehet ennek a sikeres és jó közösségnek a titka?

P.N.: Úgy vélem az, hogy nagy hagyománya van nálunk az utánpótlás-nevelésnek. Hozzáteszem, ez nem az én vívmányom, mindig is nagy figyelmet fordítottunk a fiatalokra, elegendő csupán az évtizedes múltra visszatekintő tanulóversenyünkre gondolnunk. Már a kezdetektől komplett feladatokat bízunk a tanulókra, gyakornokokra. Így mindegyikük tudja, számítunk rá, és a munkája éppen olyan fontos a szállodában, mint bármely más kollégáé. Persze a másik oldal sem elhanyagolható: a mentoraink nagyon komolyan veszik a tanítást, nem sajnálják az időt, amit egy-egy tanulóra fordítanak.

Főként egy ilyen nagy tradíciókkal rendelkező szállodánál, mint amilyen például Gellért Hotel is, ahol most beszélgetünk, komoly kihívást jelenthet az állandó megújulás igénye.

P.N.: Igen, így van. Mert valóban fontos értékajánlat a munkatársak felé a családias hangulat, a vendégek felé pedig a szálloda tradíciói és presztízse, de ez ma már önmagában nem elegendő. Ezért is vagyunk büszkék arra, hogy mindig kitalálunk valami újat. Az olyan eseményekkel, mint a Márton Nap, a Mesehotel, a Sörfesztivál, elértük, hogy a Gellértben mindig történik valami. Ez pedig mind a munkatársak, mind a vendégek szempontjából fontos.

Honnan jönnek az új ötletek?

P.N.: A legtöbb újító javaslatot a munkatársaink hozzák be. Éppen ezért tartom az egyik legfontosabb munkáltatói feladatnak a harmonikus és nyitott viszonyrendszer kialakítását a munkahelyen. Egy ilyen légkörben ugyanis a kollégák nem csak úgy érzik, szabadon megoszthatják javaslataikat, de a vezetők ösztönzik is őket arra, hogy együtt gondolkodjanak velük a javítási lehetőségekről. A Gellért, az Astoria és az Erzsébet is kiváló példát jelentenek erre a hatékony együttműködésre.

Ezek alapján mi lenne a tanácsa az egyes vezetőknek, hogyan tudják kialakítani ezt a légkört?

P.N.: A kulcs, hogy hagyjuk beszélgetni a munkatársakat, illetve hogy a vezetők is beszélgessenek a beosztottakkal. Nagyon feszítetten dolgozik mindenki, és ennek köszönhetően hihetetlen erős üzleti évet futunk. Én ezért is szoktam javasolni, hogy minél inkább hagyjunk teret a munkatársak közti beszélgetéseknek. Amíg a munka profin el van végezve, addig ez nem lehet probléma. HR-esként ráadásul a feladatom részének tekintem, hogy őszinte, bizalmi kapcsolatot építsek a kollégákkal. Pontosan ezt javaslom mindig a vezetőknek is, hogy beszélgessenek a munkatársakkal, ismerjék meg a felvetéseket, építő kritikákat, ötleteket. Ezek alapján tudunk továbblépni például a munkaszervezés, de akár még a megtartás és a toborzás terén is.

Nem újdonság, hogy a turizmus-vendéglátás szektor is komoly munkaerőhiánnyal küzd. Ezen a téren is támogatást jelenthet a munkatársi vélemények becsatornázása?

P.N.: Egyértelműen így van, és ezt a saját példánk alapján mondhatom. Amellett ugyanis, hogy a pénz alapvető tényező abban, hogy mennyien választják ezt a pályát, vagy hogy kimennek-e külföldre dolgozni, a másik nagy kihívást az jelenti, hogy hol érjük el az új generációt. Ezzel a problémával szembesültünk a GelAstEr klaszter esetében is: rövid idő alatt felére csökkent a jelentkező tanulók száma. Azok a fiatalok azonban, akik nálunk kezdték a pályát, javasolták nekünk, hogy a közösségi médiában kellene próbálkoznunk, mert ez a generáció már főként innen tájékozódik. Ki is próbáltuk ezt a megoldást, aminek köszönhetően ismét felpörögtek a gyakornoki jelentkezések.

Tudna említeni más olyan kérdéskört is, ahol a munkatársak javaslatai ilyen mértékben segítették a probléma megoldását?

P.N.: Vannak hasonló esetek igen, amelyek ugyan nem ennyire látványosak, de hasonlóan fontos kérdésekhez kötődnek. Ilyen például, hogy hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a cégen belüli információáramlást vagy mondjuk az olyan juttatási rendszereket, mint a Danubius Egészségpénztár, de értékes felvetések érkeztek be az egyes részlegek együttműködésének erősítésével és a szükséges épület-felújításokkal kapcsolatban is. Mivel a munkatársak látják közvetlenül a belső folyamatok esetleges hiányosságait, rendkívül értékes az ő tapasztalatuk ezek továbbfejlesztésében. Ezért is tartom nagyon fontos mérföldkőnek, hogy 2017-ben elindult a cég Munkáltatói Értékprogramja, amelynek egyik sarokköve a munkatársi javaslatok ösztönzése és megismerése. A vezetőség látványosan igyekszik ezt a fajta partnerséget megerősíteni a vállalaton belül, az elmúlt hónapok alapján pedig egyértelműen látszik, hogy a munkatársak nyitottan, várakozásokkal telve állnak a kezdeményezéshez. Úgy vélem, ez a megfelelő út, ezen kell továbbhaladni.

Ezek is érdekelhetnek

by